Ne conosco diversi, di rivenditori storici che stanno passando le redini in questi anni.
Al figlio che ha studiato, che ha fatto un master in marketing, che ha idee nuove e tanta energia. Al socio storico che conosce il settore come le proprie tasche. A un collaboratore di fiducia che è in azienda da vent'anni.
Ognuna di queste situazioni ha le sue particolarità. Ma tutte hanno in comune una convinzione spesso non esplicitata, che aleggia nell'aria come un dato acquisito:
"I clienti restano. Li abbiamo costruiti in trent'anni, sono dell'azienda."
E io ogni volta ho un brivido dietro la schiena.
Perché non funziona così.
Il portafoglio clienti nel nostro settore non è un asset aziendale nel senso tradizionale, non è come un macchinario, un brevetto o un immobile che si trasferisce con la firma del rogito.
È una rete di relazioni personali costruite nel tempo, una ad una, commessa dopo commessa, problema risolto dopo problema risolto, cena di natale dopo cena di natale.
Quella rete appartiene alla persona, non al logo sulla porta.
Ho visto situazioni in cui un titolare storico ha ceduto l'azienda, si è ritirato, e nel giro di 18 mesi il 40-50% dei clienti chiave erano andati altrove.
Non per cattiveria, non per convenienza economica, semplicemente perché il rapporto era con lui, non con l'azienda. E quando lui non c'era più, non c'era più nemmeno il motivo di restare.
Questo non significa che il passaggio generazionale sia impossibile. Significa che va gestito con la stessa cura e la stessa pianificazione che metteresti in un cantiere importante.
Alcune regole pratiche che ho visto funzionare.
Il passaggio deve essere lungo. Almeno 2-3 anni di affiancamento vero, non nominale. Il successore deve essere presente nelle trattative importanti, deve essere introdotto ai clienti chiave, deve iniziare a costruire i propri rapporti personali prima che quelli del titolare si esauriscano.
Il titolare deve fare un passo indietro graduale e visibile.
Non scomparire dall'oggi al domani, ma nemmeno restare così presente da rendere inutile il successore. È un equilibrio delicato che richiede consapevolezza da entrambe le parti.
I clienti vanno informati del passaggio in modo diretto e personale. Una lettera, una telefonata, un incontro. Non un cambio di firma nelle email. I clienti storici si sentono rispettati quando vengono informati, e si sentono abbandonati quando se ne accorgono da soli.
Il successore deve avere la propria identità professionale, non deve essere una copia del predecessore. I clienti capiscono che le persone cambiano, quello che non perdonano è sentire che il servizio è peggiorato o che non li conosce nessuno.
E una cosa che viene spesso sottovalutata: documentate le relazioni. Chi sono i referenti chiave di ogni cliente? Qual è la storia di quella commessa? Quali sono le preferenze, le idiosincrasie, i dettagli che rendono quel rapporto speciale? Queste informazioni spesso esistono solo nella testa del titolare, e quando lui se ne va, vanno via con lui.
Il vero asset che stai trasferendo non sono i mobili in showroom, non il magazzino, non nemmeno il sito web.
È la fiducia.
E la fiducia si costruisce nel tempo, si mantiene con cura, e si perde in un attimo.
Buona giornata.
Sirio
